Organisaatioissa puhutaan jatkuvasti osaamisen kehittämisestä. Silti moni työntekijä kokee, ettei oppimiselle ole riittävästi aikaa. Arki täyttyy palavereista ja kiireellisistä työtehtävistä, jolloin kehittyminen jää helposti "sitten kun ehdin" -listalle.
Samaan aikaan osaamisen merkitys liiketoiminnalle kasvaa jatkuvasti. Teknologian kehitys, muuttuvat työnkuvat ja työn tekemisen tavat edellyttävät organisaatioilta kykyä oppia ja uudistua aiempaa nopeammin. Tässä ympäristössä oppiminen ei ole enää vain yksilön kehittymisen väline, vaan koko organisaation kilpailukyvyn edellytys.
Tutkimusten mukaan suuri osa oppimisesta tapahtuu työssä itsessään: päivittäisen tekemisen, ongelmanratkaisun, yhteistyön ja palautteen kautta (Billett, 2001; Cerasoli ym., 2018). Juuri siksi työssä oppimisen onnistuminen ei riipu pelkästään yksilön motivaatiosta, vaan pitkälti siitä, millaiset edellytykset oppimiselle organisaatio luo. Wells (2021) korostaa johdon roolia organisaation oppimisen suuntaamisessa: henkilöstö tarvitsee johdolta suuntaviivat siihen, millaista osaamista organisaatiossa pidetään tärkeänä.
Hektisessä työelämässä oppiminen tapahtuu usein samaan aikaan, kun työntekijät yrittävät saavuttaa tavoitteitaan ja vastata jatkuvasti muuttuviin vaatimuksiin. Havaintojen mukaan maltillinen aikapaine voikin joissain tilanteissa kannustaa ihmisiä etsimään uusia ratkaisuja ja oppimaan tehokkaammin (Decius ym., 2021; Lawrie ym., 2018). Yleisempää näyttäisi olevan kuitenkin se, että jatkuva kiire ja suuri työkuorma vaikeuttavat oppimista ja osaamisen kehittämistä (Milligan ym., 2013; Sjöberg & Holmgren, 2021; Kohlström, 2021).
Siispä kun työpäivät täyttyvät tehtävien suorittamisesta ja multitaskingista, ei uuden oppimiselle jää aikaa eikä energiaa. Tästä syntyy työelämän keskeinen paradoksi: organisaatiot tarvitsevat enemmän osaamista kuin koskaan, mutta samalla oppimiselle jää yhä vähemmän tilaa. Jos oppiminen nähdään työn ulkopuolisena lisätehtävänä, se jää lähes väistämättä muiden prioriteettien jalkoihin.
Oppiminen tarvitsee autonomiaa, tukea ja turvallisuutta
Autonomia ei kuitenkaan tarkoita sitä, että oppimisen pitäisi tapahtua yksin. Työssä kehittymiseen vaikuttavat olennaisesti myös ympärillä olevat ihmiset. Kollegoilta saatu tuki, kannustus ja tiedon jakaminen lisäävät työssä oppimista (Lee ym., 2022; Schürmann & Beausaert, 2016). Sama ilmiö näkyy johtamisessa: osallistavat ja oppimista tukevat esihenkilöt kannustavat työntekijöitä kehittämään osaamistaan aktiivisemmin kuin niissä organisaatioissa, joissa oppiminen jää yksilön omalle vastuulle (Hussein ym., 2019; Coetzer ym., 2022).
Tuen rinnalle tarvitaan myös turvallisuuden tunnetta. Jotta työntekijä uskaltaa heittäytyä uuden oppimiseen, on hänellä oltava tunne siitä, että töissä on lupa myös epäonnistua. Tämä tarkoittaa sitä, että työntekijöiden on voitava kysyä, kokeilla ja tehdä virheitä ilman pelkoa negatiivisista seurauksista. Psykologisen turvallisuuden puutteen on nimittäin tutkittu heikentävän oppimista, kun taas luottamukseen perustuva työympäristö edistää tiedon jakamista, yhteistyötä ja uuden kokeilemista (Lawrie ym., 2018; Van Hootegem & De Witte, 2019). Psykologinen turvallisuus onkin yksi keskeisistä tekijöistä oppimismyönteisen kulttuurin rakentamisessa.
Kulttuuri ratkaisee
Työssä oppimisen edellytykset eivät siis synny yksilön motivaatiosta yksin. Organisaation on luotava ympäristö, jossa oppimiselle on aikaa, tukea ja tilaa kokeilla. Ilman näitä oppimisesta tulee helposti asia, jonka tärkeys tunnistetaan, mutta joka ei löydä paikkaansa arjen työssä.
Tutkimukset osoittavat, että oppimista edistävät organisaatiot rakentavat näitä edellytyksiä tietoisesti. Ne tarjoavat työntekijöille mahdollisuuksia valmennukseen, palautteeseen ja tavoitteelliseen osaamisen kehittämiseen (Dawber, 2019; Sutherland Olsen, 2016). Samalla ne tekevät palautteen pyytämisestä ja oman osaamisen kehittämisestä luonnollisen osan työtä, mikä vahvistaa oppimiskulttuuria koko organisaatiossa (Crans ym., 2022).
Siksi oppimiskulttuurin rakentaminen ei ole vain henkilöstön kehittämistä. Se on strateginen valinta, joka määrittää, kuinka hyvin organisaatio pystyy uudistumaan muuttuvassa toimintaympäristössä. Nopeasti muuttuvassa maailmassa kilpailuetu ei synny siitä, mitä organisaatio tietää tänään, vaan siitä, kuinka nopeasti se pystyy oppimaan uutta huomenna.
Lähteet:
-
- Billett, S. (2001). Learning in the Workplace: Strategies for Effective Practice. Allen & Unwin.
- Cerasoli, C. P., Alliger, G. M., Donsbach, J. S., Mathieu, J. E., Tannenbaum, S. I. & Orvis, K. A. (2018). Antecedents and Outcomes of Informal Learning Behaviors: A Meta-Analysis. Journal of Business and Psychology, 33(2), 203–230.
- Coetzer, A., Wallo, A., Kock, H. & Ellström, P.-E. (2022). Research on leadership support and workplace learning.
- Crans, S., Beausaert, S., Gerken, M. & Segers, M. (2022). Research on feedback-seeking behaviour and workplace learning.
- Dawber, T. (2019). Research on coaching and workplace learning.
- Decius, J. ym. (2021). Research on informal workplace learning.
- Gijbels, D., Raemdonck, I. & Vervecken, D. (2012). Research on job characteristics and workplace learning.
- Hussein, N., Raemdonck, I. & Demeuse, M. (2019). Research on leadership support and workplace learning.
- Kohlström, M. (2021). Research on workplace learning conditions.
- Lawrie, J. ym. (2018). Research on workplace learning opportunities and learning conditions.
- Lee, Y. ym. (2022). Research on workplace friendship, social support and workplace learning.
- Milligan, C., Littlejohn, A. & Margaryan, A. (2013). Research on professional learning in the workplace.
- Raemdonck, I., Gijbels, D. & Van Groen, W. (2014). Research on workplace learning and job autonomy.
- Schürmann, A. & Beausaert, S. (2016). Research on drivers of informal workplace learning.
- Sutherland Olsen, J. (2016). Research on coaching and employee development.
- Van Hootegem, A. & De Witte, H. (2019). Research on psychological safety and workplace learning.
Wells, J. C. (2021). Leading Organizational Learning. HCA Healthcare Journal of Medicine, 2(1), 29–33.
Kerttu Kutvonen
Customer Success Specialist
MPS Prewise
Varaa Trilliant-demo
Lataa Osaamisen johtamisen opas